TGA – TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO I
Aula 11 – 20/05/2013
António Albano Baptista Moreira
Aula 10 – 03/05/2011
OBJETIVOS
 Teoria das RH
 Decorrências
 Introdução Neoclássico
 Características e princípios
básicos
 Trabalho final
Abordagem Humanística da
Administração
Introdução
A Abordagem humanística da administração
representa uma transferência da ênfase anterior,
colocada nos aspectos técnicos e formais da
administração para os aspectos sociológicos e
psicológicos do trabalho. Esse estudo compreendeu
dois assuntos distintos:
Introdução
A análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao
trabalho;
A adaptação do trabalho ao trabalhador.
A Experiência de Hawthorne
Essa experiência aconteceu na fábrica da Western
Eletric Company à partir de 1927 e foi comandada
por Elton Mayo.
Seu objetivo: determinar qual a relação existente
entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos
operários (produtividade).
A Experiência de Hawthorne
A experiência deu-se em 4 fases:
1a. Fase: Foram estudados dois grupos de trabalho, que
operando em condições idênticas, tiveram sua produção
constantemente avaliada. Um grupo teve suas condições
ambientais mantidas e outro teve sua iluminação
intensificada. Nesta fase não foram identificadas
variações significativas de produção.
A Experiência de Hawthorne
2a. Fase: Introdução de novas variáveis (horários de
descanso, lanches, reduções no período de trabalho,
sistema de pagto.) buscando identificar qual a que mais
se relacionava com a produtividade. Após diversas
variações nas condições de trabalho, obtiveram
resultados crescentes de produtividade.
A Experiência de Hawthorne
3a. Fase: Programa de entrevistas buscando maiores
conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos do
trabalhador (foram entrevistados 21.126 operários).
Descobriu-se a existência da organização informal
(grupos informais).
A Experiência de Hawthorne
4a. Fase: Separação de um pequeno grupo experimental
para avaliação de sua interferência no comportamento do
grupo maior. Percebeu-se claramente o sistema de
recompensa e punição dos grupos informais.
A experiência de Hawthorne durou até 1932 e
abalou sensivelmente a Teoria Clássica até então
dominante.
A Experiência de Hawthorne
Conclusões da Experiência de Hawthorne:
Nível de produção é resultante da integração social;
Comportamento social dos empregados;
As recompensas e sansões sociais;
Grupos informais;
As relações humanas;
A importância do conteúdo do cargo;
Ênfase nos aspectos emocionais.
A Experiência de Hawthorne
Nível de produção é resultante da integração social
é a capacidade social do trabalhador que estabelece seu
nível de competência e eficiência e não a sua capacidade
de executar movimentos eficientes dentro de um tempo
previamente estabelecido.
A Experiência de Hawthorne
Comportamento social dos empregados
os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente
como indivíduos, mas como membro de grupos. Sua
capacidade de produção é ditada pela sua interação
social e qualquer desvio de comportamento poderá ser
retaliado simbolicamente pelo grupo que participa.
A Experiência de Hawthorne
As recompensas e sansões sociais
As pessoas passam a ser avaliadas pelos grupos que
participam, de acordo com as normas de comportamento
que o grupo cria para si. Se essas normas são quebradas
há rejeição pelo grupo. Se são vividas pelo indivíduo
existe uma espécie de recompensa. Essas recompensas
são simbólicas.
A Experiência de Hawthorne
Grupos Informais
A empresa passou a ser visualizada como uma
organização social composta de diversos grupos sociais
informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a
organização formal da empresa. Os grupos informais
definem suas regras de comportamento, suas formas de
recompensas ou sansões sociais.
A Experiência de Hawthorne
As relações humanas
Para poder explicar e justificar o comportamento das
pessoas na organização, a Teoria das Relações Humanas
passou a estudar intensamente essas interações sociais
surgidas dentro das organizações, em face do grande
número de grupos e às interações necessariamente
resultantes.
A Experiência de Hawthorne
A importância do conteúdo do cargo
Somente racionalizar a tarefa não é o suficiente para
conseguir aumentar a produção. Durante a experiência
percebeu-se que os operários mudavam de lugar para
variar a monotonia. A partir daí viu-se que é importante
haver conteúdo e sentido no cargo exercido pelo
operário.
A Experiência de Hawthorne
Ênfase nos aspectos emocionais
O indivíduo, definitivamente, deixou de ser considerado
uma extensão da máquina como pregava Taylor. Agora
suas emoções passam a ser consideradas e tornam-se
fator condicionante para uma produtividade alta.
A Civilização Industrializada e
o Homem
Desde que as empresas foram “criadas” a forma
de trabalho sempre busca a superação, a
eficiência material. Todavia a cooperação não
teve a mesma evolução.
Essa baixa cooperação existente nas organizações
levou à mudança de crenças e valores que
fizeram uma revolução na sociedade moderna,
segundo o sociólogo Durkheim.
A Civilização Industrializada e
o Homem
Os métodos de trabalhos existentes pregam a
eficiência e não a cooperação. Face a isto, Mayo
defende 5 pontos nos quais sustenta que o trabalho
tem mais a ver com as relações humanas do que com
a eficiência material propriamente dita.
A Civilização Industrializada e
o Homem
1 – O trabalho é uma atividade tipicamente
grupal: o indivíduo no seu trabalho não está isolado.
Ele é parte integrante de um grupo. E esse grupo é o
responsável pela sua eficiência mais do que qualquer
tipo de recompensa material ou salarial.
A Civilização Industrializada e
o Homem
2 – O operário não reage como indivíduo
isolado, mas como membro de um grupo social:
os avanços tecnológicos tendem a minimizar os laços
formados pelas pessoas nas organizações uma vez
que ficam cada vez mais perto das máquinas e mais
distantes das pessoas.
A Civilização Industrializada e
o Homem
3 – A tarefa básica da Administração é formar uma
elite capaz de compreender e de comunicar: ao invés
de tentar fazer com que o trabalhador entenda a lógica
da empresa, é importante que o administrador entenda a
lógica e as limitações do empregado. Mayo prega que
somos tecnicamente muito eficientes, porém pouco
evoluímos no que diz respeito à cooperação e nas
relações humanas.
A Civilização Industrializada e
o Homem
4 – A pessoa é motivada essencialmente pela
necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecida”,
de receber adequada comunicação: Taylor preconizou
que o indivíduo era motivado pela questão econômica
(Homo economicus) e Mayo que as interações sociais são
mais importantes. Não importa o quão eficiente é a
organização, ela jamais será capaz de ser completamente
eficiente sem que as necessidades psicológicas de seus
membros sejam descobertas e satisfeitas.
A Civilização Industrializada e
o Homem
5 – A civilização industrializada traz como
conseqüência a desintegração dos grupos
primários da sociedade. A família, a religião os
grupos informais são colocado em segundo
plano. As empresas passam a exercer este papel.
Esta “nova unidade social proporcionará um
novo lar, um local de compreensão e de
segurança emocional para os indivíduos”
(CHIAVENATO, 1997, p. 228)
A Civilização Industrializada e
o Homem
Conclusão deste tópico:
Para Mayo “todos os métodos convergem para a
eficiência e não para a cooperação humana”¹. Isto
promove conflitos sociais. Tais conflitos são responsáveis
por inúmeras mazelas nas sociedade que deixa à margem
os valores da “boa vizinhança” e preconiza os novos
valores morais: trabalho, produtividade e sucesso.
1 CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Ed Makron Books. 5a. ed., 1997. p. 229.
Abordagem Humanística da
Administração
Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da da Teoria das
Relações Humanas, nos EUA, a partir da década de 1930.
Teve seu início num período difícil marcado por recessão econômica,
inflação, elevado desemprego e forte atuação dos sindicatos.
Surgiu graças ao desenvolvimento das ciências sociais, notadamente da
Psicologia e, em particular, a Psicologia do Trabalho, que por sua vez,
desenvolveu-se em duas etapas: a análise do trabalho e a
adaptação do trabalhador ao trabalho; e a adaptação do
trabalho ao trabalhador.
27
Teorias Transitivas
Autores que mesmo defendendo os princípios clássicos iniciaram um
trabalho pioneiro de revisão, de crítica e de reformulação das bases da
teoria administrativa.
1. Hugo Munsterberg (1863-1916) – introdutor da psicologia
aplicada nas organizações e do uso de testes de seleção de
pessoal.
2. Ordwary Tead (1860-1933) – pioneiro a tratar da liderança
democrática na administração.
3. Mary Parker Follett (1868-1933) – introduziu a corrente
psicológica na Administração.
4. Chester Barnard (1886-1961) – introduziu a teoria da
cooperação na organização.
28
Teoria das Relações Humanas
Humanizando a Empresa
1. Surgiu nos EUA, como consequência das
conclusões da Experiência Hawthorne,
desenvolvida por Elton Mayo e colabodores.
2. Foi um movimento de reação e oposição à
Teoria Clássica da Administração.
29
As Origens da Teoria das
Relações Humanas
1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administração,
libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria
Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo
americano.
2. O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente da
Psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e
suas primeiras aplicações à organização industrial.
3. As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia
Dinâmica de Kurt Lewin foram fundamentais para humanismo
na Administração.
4. Conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927
e 1932, coordenada por Elton Mayo, que puseram em xeque os
principais postulados da Teoria Clássica da Administração.
30
As Conclusões da Experiência de
Hawthorne
1.
O nível de produção é resultante da integração social – normas sociais
e expectativas grupais - ao contrário do que pregava ao TC em que o
nível de produção era determinado pela capacidade física ou fisiológica do
empregado.
2.
O comportamento do individuo se apóia totalmente no grupo –
comportamento social dos empregados.
3.
O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e
padrões sociais – recompensas e sanções sociais.
4.
As pessoas participam de grupos sociais dentro da organização e mantêmse em uma constante interação social – relações humanas.
5.
A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de trabalho –
importância do conteúdo do cargo.
6.
O elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento
humano merecem atenção especial da TRH – ênfase nos aspectos
emocionais.
31
A Civilização Industrializada e o
Homem
1. A TRH mostra o esmagamento do homem pelo impetuoso
desenvolvimento da civilização industrializada.
2. A civilização baseada na industrialização e na tecnologia trouxe
sérios problemas humanos, sociais e políticos, e Elton Mayo
dedicou três livros a esses problemas.
3. Os métodos de trabalho visam à eficiência e não à cooperação.
A cooperação humana não é o resultado das determinações
legais ou da lógica organizacional.
32
Os Pontos de Vista Defendidos por Elton
Mayo
1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.
2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como
membro de um grupo social.
3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de
compreender e de comunicar ...
4. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”,
de “ser reconhecido”, de receber adequada comunicação.
5. A civilização industrializada traz como consequência a
desintegração dos grupos primários da sociedade ...
33
As Funções Básicas da Organização,
segundo Roethlisberger e Dickson
Função econômica:
produzir bens ou serviços.
Equilíbrio
externo
Organização
Industrial
Função social:
dar satisfações a seus
participantes
Equilíbrio
interno
34
Comparação entre Teoria Clássica e Teoria
das Relações Humanas
TEORIA CLÁSSICA
•
Trata a organização como máquina.
•
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
•
Inspirada em sistemas de
engenharia.
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
•
Trata a organização como grupos de
pessoas.
•
Enfatiza as pessoas.
•
Inspirada em sistemas de psicologia.
•
Autoridade centralizada.
•
Delegação de autoridade.
•
Linhas claras de autoridade.
•
Autonomia do empregado.
•
Especialização e competência
técnica.
•
Confiança e abertura.
•
Ênfase nas relações entre as
pessoas.
•
Confiança nas pessoas.
•
Dinâmica grupal e interpessoal.
•
Acentuada divisão do trabalho.
•
Confiança nas regras e nos
regulamentos.
•
Clara separação entre linha e staff.
35
Decorrências da Teoria das
Relações Humanas
Dando Importância aos Grupos
A partir do advento da TRH no repertório administrativo foi
incorporado uma nova linguagem, fala-se agora em
motivação, liderança, comunicação, organização
informal, dinâmica de grupo, etc., os conceitos clássicos
de autoridade, hierarquia, racionalização do
trabalho, departamentalização, princípios gerais da
Administração, etc., passam a ser contestados ou
deixados de lado.
36
Nova Concepção sobre a Natureza Humana
O homem social, que se baseia nos seguintes
aspectos:
1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados de
sentimentos, desejos e temores.
2. As pessoas são motivadas por necessidades humanas e
alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com
que interagem.
3. O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo
de supervisão e liderança.
4. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos
reguladores do comportamento dos membros.
37
A Influência da Motivação Humana
Elton Mayo e seus colaboradores propuseram uma nova teoria da
motivação antagônica à do homo economicus: o ser humano é
motivado não por estímulos salariais e econômicos, mas por
recompensas sociais e simbólicas.
1.
Teoria de Campo de Lewin
a.
O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos
coexistentes.
b.
Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico,
no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com
as demais outras partes.
1.
Necessidades humanas básicas (fisiológicas, psicológicas e de auto-
2.
Ciclo motivacional.
3.
Frustração e compensação.
4.
Moral e clima organizacional.
realização).
38
Decorrências da Teoria das
Relações Humanas
(Dando Importância aos Grupos)
A Influência da Motivação Humana
A Liderança
A Comunicação
A Organização Informal
A dinâmica de grupo
Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas
Etapas do ciclo motivacional
Equilíbrio
Estímulo
ou incentivo
Satisfação
Necessidade
Tensão
Comportamento
ou ação
Os níveis do moral e atitudes resultantes
Moral Elevado • Fanatismo
Moral Baixo
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Euforia
Atitudes positivas
Satisfação
Otimismo
Cooperação
Coesão
Colaboração
Aceitação dos objetivos organizacionais
Boa vontade
Identificação
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitudes negativas
Insatisfação
Pessimismo
Oposição
Negação
Rejeição dos objetivos organizacionais
Má vontade
Resistência
Dispersão
Disforia
Agressão
As teorias sobre liderança
Teorias de Traços
de Personalidade
Características marcantes
de personalidade possuídas
pelo Líder
Teorias sobre
Estilos de Liderança
Maneiras e estilos de
comportamento adotados
pelo Líder
Teorias Situacionais
de Liderança
Adequação do comportamento
do Líder às circunstâncias
da situação e dos liderados
Os três estilos de liderança
Autocrática
Democrática
Liberal (laissez-faire)
O líder fixa as diretrizes,
sem qualquer
participação do grupo
As diretrizes são debatidas
decididas pelo grupo,
estimulado e assistido
pelo líder.
Há liberdade total para as
decisões grupais ou individuais,
e mínima participação do líder.
O grupo esboça as
providências para atingir o
alvo e pede conselhos ao
líder, que sugere
alternativas para o
grupo escolher.
A participação do líder é
limitada apresentando apenas
sugestões quando solicitado a
fazê-las.
O líder determina as
providência para execução
das tarefas, na medida em
que se tornam necessárias
e de modo imprevisível
para o grupo
O líder determina a tarefa
que cada um deve executar
e os colegas de trabalho
O líder é dominador e é
“pessoal” nos elogios e
críticas ao trabalho
de cada membro.
A divisão do trabalho fica a
critério do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus colegas de
trabalho.
O líder procura ser um membro
normal do grupo, em espírito.
O líder é objetivo e limita-se
aos fatos nas críticas e
elogios.
A divisão do trabalho e escolha
dos colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta
de participação do líder.
O líder não avalia o grupo nem
controla os acontecimentos.
Apenas comenta as atividades
quando perguntado.
Diferentes ênfases nos estilos de liderança
Estilo
Autocrático
Estilo
Democrático
Líder
Líder
Subordinados
Subordinados
Estilo
Liberal
Líder
Subordinados
Ênfase no líder
Ênfase no líder
Ênfase nos
e nos subordinados
subordinados
Continuum de padrões de liderança
Liderança descentralizada
nos subordinados
Liderança centralizada
no chefe
Área de autoridade do líder
Área de liberdade dos subordinados
1
2
3
4
5
6
7
Líder toma
Líder
Líder
Líder
Líder
Líder
Líder
a decisão
vende sua
apresenta
apresenta
apresenta o define os
permite que
e comunica decisão
suas idéias sua decisão
problema,
limites e
subordinados
ao grupo
ao grupo
e pede
alternativa
recebe
pede ao
decidam dentro
sugestões e
sujeita à
sugestões e grupo que
de padrões e
perguntas
modificação
toma sua
tome a
limites definidos
pelo grupo
decisão
decisão
por ele
Autocrático
Consultivo
Participativo
Forças que condicionam os padrões
de liderança
Forças na Situação
Tipo de empresa e seus valores e tradições.
Eficiência do grupo de subordinados.
Problema a ser resolvido.
Tempo disponível para resolvê-lo.
Estilo de Liderança
a ser Adotado
Forças no Gerente
Valores pessoais do gerente.
Suas convicções pessoais.
Confiança nos subordinados.
Inclinações sobre como liderar.
Tolerância para a ambigüidade.
Forças nos Subordinados
Necessidade de autonomia.
Desejo de assumir responsabilidade
Tolerância quanto a incerteza.
Sua compreensão do problema.
Conhecimentos e experiência.
Desejo de participar das decisões.
Diferentes padrões de comunicação
Redes de
Comunicação
Características:
Roda
Cadeia
Círculo
Rapidez de influenciação
Rápida
Rápida
Lenta
Boa
Boa
Pobre
Ênfase no líder
Pronunciada
Marcante
Nenhuma
Moral
Muito pobre
Pobre
Muito boa
Lenta
Lenta
Muito rápida
Acuracidade
Flexibilidade para
mudança no cargo
A evolução conceitual
Características
Teoria Clássica
2. Modelo de homem
Engenharia humana:
- adaptação do homem à
máquina e vice-versa
Econômico-racional:
- vantagens financeiras
3. Comportamento
do indivíduo
Animal isolado:
- reage como indivíduo
- atomismo tayloriano
1. Abordagem
4. Comportamento
funcional do
indivíduo
Padronizável:
- a melhor maneira
Teoria das Relações Humana
Ciência social aplicada:
- adaptação do homem à
organização e vice-versa
Racional-emocional:
- motivado por sentimentos
Animal social:
- carente de apoio e participação
- reage como membro de grupo
Não-padronizável:
- diferenças individuais
5. Incentivação
Financeira (material):
- maior salário
Psicológica:
- apoio, elogio e consideração
6. Fadiga
Fisiológica:
- estudo de T&M
Psicológica:
- monotonia, rotinização
Cargo:
- tarefa, T&M
Grupo:
- relações humanas
Estrutura formal:
- conjunto de órgãos e cargos
Sistema social:
- conjunto de papéis
7. Unidade de
análise
8. Conceito de
organização
9. Representação
gráfica
Organograma:
- relações entre órgãos
Sociograma:
- relações entre pessoas
Apreciação Crítica da
Teoria das Relações Humanas (TRH)
• Oposição cerrada à Teoria Clássica
• Inadequada visualização dos problemas de relações
industriais
• Concepção ingênua e romântica do operário
• Limitação do campo experimental
• Parcialidade das conclusões
• Ênfase nos grupos informais
• Enfoque manipulativo das relações humanas
Enfoque manipulativo das Relações
Humanas
Administração
Incentivos
Sociais
Indivíduo
Sistema de
Comunicações
Grupo
Padrões de
Liderança
Organização
Participação
Objetivos da
Social
Informal
nas decisões
Organização
Formal
Teoria Neoclássica
Características
Ênfase nos princípios gerais da administração
Ecletismo
Divisão do trabalho
Especialização
ASPECTOS ABORDADOS:
1 - CARACTERÍSTICAS DA TEORIA
2 - ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL
3 -ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNS ÀS
ORGANIZAÇÕES
4 - CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO
5 - FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
1- CARACTERÍSTICAS DA
TEORIA NEOCLÁSSICA
-Ênfase na prática da Administração- enfatiza os as
aspectos instrumentais/ação administrativa
-Reafirmação de postulados clássicos
(estrutura/autoridade/responsabilidade/depar
tamentalização)
-Ênfase nos objetivos e resultados
-Ecletismo- absorve o conteúdo de outras teorias
Características da Teoria Neoclássica
Ênfase na prática da administração
Reafirmação dos produtos clássicos
Ênfase nos princípios gerais de administração
Ênfase nos objetivos e nos resultados
Ecletismo nos conceitos
Introdução
1950 – Final da Segunda Guerra Mundial
Surge um novo surto do desenvolvimento Industrial e
Econômico
Organizações  Grandes transformações
Comunicação: Televisão
Transporte: Avião a Jato
Telecomunicações
Prof. Pedro Luiz Santos Serra
1
Introdução
Começa a surgir a influência das ciências do
comportamento sobre a teoria administrativa
sem desconsiderar os pontos de vista dos autores
clássicos.
A abordagem Neoclássica é a redenção da Teoria
Clássica da Administração devidamente
atualizada e redimensionada aos problemas
administrativos atuais e ao tamanho das
organizações de hoje.
2- ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL
*Administração consiste em orientar,
dirigir e controlar os esforças de um grupo de
indivíduos
para um objetivo comum...
*Administração é basicamente a coordenação de
Atividades grupais.
3- ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNS ÀS
ORGANIZAÇÕES
Quanto ao objetivo: As organizações não vivem
para si, são meios, órgãos sociais que visam a
realização de uma tarefa social
Quanto à administração: As organizações são
diferentes em objetivos e propósitos, mas são
semelhantes na área administrativa
Quanto ao desempenho individual: São os
indivíduos que fazem, planejam... As organizações são
ficções legais
PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ORGANIZAÇÃO
-Divisão do trabalho (Decomposição das tarefas)
-Especialização (órgão/cargo)
-Hierarquia
-Amplitude administrativa
Ênfase na prática da administração
Sem o abandono dos conceitos teóricos da
Administração, pode-se caracterizar a Teoria
Neoclássica por uma forte ênfase pelo
pragmatismo e pela busca de resultados
concretos e palpáveis.
A teoria só tem valor quando operacionalizada na
prática.
Enfatiza os aspectos instrumentais da
Administração.
Reafirmação relativa dos postulados clássicos
Reação à enorme influência das ciências do comportamento
no campo da Administração Clássica em detrimento dos
aspectos econômicos.
Atualização da Teoria Clássica quanto os aspectos:
Amplitude e Flexibilidade
Estrutura organizacional do tipo linear, funcional e linha-staff
Relações de linha e assessoria
Problema da Autoridade e responsabilidade
A departamentalização.
Ênfase nos princípios gerais da Administração
Estabelecimento de normas de comportamento
administrativo.
Princípios de Administração
“Leis” (Clássicos)
“Critérios Elásticos” (Neoclássicos)
Princípios Gerais da Administração:
Planejar
Organizar
Dirigir
Controlar
Etc.
Ênfase nos objetivos e
resultados
Administração por Objetivos (APO)
A organização deve ser dimensionada, estruturada e
orientada em função de seus objetivos e
resultados.
São os objetivos que justificam a existência e a
operação de uma organização.
Ecletismo da teoria neoclássica
Autores neoclássicos são ecléticos
A Teoria neoclássica absorve o conteúdo de outras
teorias administrativas mais recentes.
A Teoria Neoclássica se afigura como uma Teoria
Clássica atualizada e dentro do figurino eclético que
define a formação do administrador na metade do
século XX.
Administração como Técnica Social
A Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os
esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo
comum.
Cabe ao bom administrador possibilitar ao grupo alcançar
seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de
esforço e com menos atritos com outras atividades úteis.
Nesse sentido a administração é a coordenação de atividades
grupais.
Aspectos Administrativos Comuns às Organizações
Todas as instituições são organizações e têm uma
dimensão administrativa comum. Existem três
aspectos principais nas organizações:
Quanto aos objetivos: As organizações são meios ou
orgãos sociais que visam a realização de uma tarefa
social.
Quanto a administração: Todas as organizações são
diferentes em seus objetivos, em seus propósitos, mas
são essencialmente semelhantes na área administrativa.
Quanto ao desempenho individual: É a eficácia do
pessoal que trabalha dentro das organizações.São os
indivíduos que fazem, decidem e planejam, enquanto
as organizações são ficções legais, pois, por si, nada
fazem, nada decidem, nada planejam.
A organização deve ser considerada sob o
ponto de vista da eficiência e da eficácia:
EFICIÊNCIA:
-Ênfase nos meios
-Fazer corretamente as coisas
-Resolver problemas
-Cumprir tarefas e obrigações
-Rezar
EFICÁCIA:
-Ênfase nos resultados
-Fazer as coisas certas
-Atingir objetivos
-Obter resultados
-Ganhar o céu
Eficiência e eficácia
Cada organização deve ser considerada sob o ponto de
vista de eficácia e eficiência, simultâneamente.
Eficácia é uma medida de alcance de resultados,
enquanto eficiência é uma medida de utilização dos
recursos nesse processo.
Diferenças entre eficiência e eficácia
EFICIÊNCIA
Ênfase nos meios
Fazer corretamente as
coisas
Resolver problemas
Salvaguardar os recursos
Cumprir tarefas e
obrigações
Treinar os subordinados
Manter as máquinas
Presença nos Templos
Rezar
Jogar futebol com arte
EFICÁCIA

Ênfase nos resultados

Fazer as coisas certas

Atingir objetivos

Otimizar a utilização dos
recursos

Obter resultados

Dar eficácia aos subordinados

Máquinas em bom
funcionamento

Prática dos valores religiosos

Ganhar o céu

Ganhar a partida
Princípios Básicos da Organização
Os princípios fundamentais da organização formal são:
Divisão do trabalho
Especialização
Hierarquia
Amplitude administrativa
Divisão do Trabalho
A divisão do trabalho surgiu com a necessidade da
fabricação maciça de grandes quantidades por meio
de máquinas e da aplicação da especialização do
trabalhador.
O método cartesiano de análise/decomposição e de
síntese/composição constituía a base dessa lógica de
organização empresarial.
Foram considerados os fatores:
Padronização e simplificação das atividades dos
operários e, posteriormente, do pessoal de nível
mais elevado;
Maior especialização e detalhamento das tarefas;
Melhor aproveitamento do trabalho especializado
por meio da departamentalização.
Consequências da Divisão do Trabalho
a.
Maior produtividade e melhor rendimento do
pessoal envolvido;
b. Maior eficiência da organização, como
resultante do item anterior
c. Redução dos custos de produção,
principalmente os de
mão-de-obra e de materiais diretos.
Especialização
Cada orgão ou cargo passa a ter funções e tarefas
específicas e especializadas.
Para o caso da administração neoclássica a
especialização passa a ser direcionada aos orgãos que
compõe a estrutura organizacional.
NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO:
Níveis:
Institucional
-Administração de cúpula
-Definição de objetivos
-Planejamento, direção
controle
Diretores
Intermediário
Gerentes
Operacional
Supervisores
-Administração Das
operações
-Supervisão da
Execução das tarefas
Execução das tarefas
e operações
Funcionários/
Operários
Hierarquia
Surge como uma conseqüência da divisão do
trabalho. Trata da diversificação funcional
dentro da organização, a qual, exige o
desdobramento da função de comando para
direção das atividades.
Princípio escalar da hierarquia: Em toda
organização existe uma hierarquia que divide
a organização em camadas ou níveis de
autoridade. Na medida em que se sobe na
escala hierárquica, aumenta o volume de
autoridade do administrador.
Hierarquia:
Delegação: processo de transferir autoridade e
responsabilidade para posições inferiores na hierarquia
Técnicas:
*Delegar a tarefa inteira
*Delegar a pessoa certa
*Delegar responsabilidade e autoridade
*Proporcionar a informação adequada
*Manter retroação (sem exercer o controle)
*Avaliar e recompensar -avaliar resultados
0s níveis hierárquicos
Nível Institucional
Presidente/ diretores
ADMINISTRAÇÃO
Intermediário
Gerentes
Operacional
Supervisores
Execução
Funcionários e operários
( pessoal não administrativo)
Operação
Autoridade
A autoridade se distingue por três
características:
Alocada em posições da organização e não em
pessoas
Aceita pelos subordinados
Flui abaixo por meio da hierarquia verticalizada
Responsabilidade
Significa o dever de desempenhar a tarefa ou
atividade para qual a pessoa foi designada.
O grau de autoridade é proporcional ao grau de
responsabilidade assumida pela pessoa
A responsabilidade provém da relação superiorsubordinado e do fato de alguém ter autoridade
para exigir determinadas tarefas de outras pessoas.
Obrigação exigida do subordinado para que realize
tais deveres.
Terminais de comunicação cargo
Superior
Responsabilidade
Ocupante
do
cargo
Autoridade
Subordinado
Vantagens da centralização
-Decisão tomadas com visão global
-Tomadores de decisão mais bem treinados
-Decisões consistentes com os objetivos globais
-Elimina esforços duplicados
-Especialização em determinadas áreas é vantajosa
Desvantagens da centralização
-decisão distanciada dos fatos
-tomadores de decisão com pouco contato com as
pessoas
-distorções e erros pela comunicação
Vantagens da descentralização
-Aumenta a motivação e eficiência dos funcionários
-Reduz o volume e complexidade dos problemas
-Reduz a quantidade de papelório
-Maior autonomia p/ tomada de decisão
Desvantagens da descentralização:
-Falta de uniformidade nas decisões
-Insuficiente aproveitamento dos especialistas
-Falta de profissionais preparados
Delegação
É o processo de transferir autoridade e
responsabilidade para posições inferiores na
hierarquia.
São técnicas de Delegação:
Delegar a tarefa inteira: proporciona ao
indivíduo a responsabilidade completa;
Delegar à pessoa certa: deve-se identificar os
subordinados que são independentes em suas
decisões e que demonstram o desejo de
assumir responsabilidades;
Delegar responsabilidade e autoridade: o
indivíduo deve ter responsabilidade para
realizar a tarefa e autoridade para
desempenhá-la da maneira que julgar
conveniente.
Delegação
Proporcionar informação adequada: incluir
informações sobre o quê, por que, quando,
onde, quem e como.
Manter retroação: comunicação no sentido de
orientação do funcionário.
Avaliar e recompensar o desempenho: ao
término da tarefa deve-se avaliar os resultados
e não os métodos. Se os resultados não
atingiram as expectativas, deve-se montar os
erros e as conseqüências. Caso os resultados
alcançam ou ultrapassam as expectativas, o
subordinado deve ser recompensado.
Amplitude Administrativa
Também conhecida por amplitude de comando,
representa o número de subordinados que um
administrador pode supervisionar.
A amplitude média determina a configuração
geral da estrutura organizacional.
Amplitude média estreita  Maior número de
níveis hierárquicos  produz uma estrutura
organizacional alta e alongada.
Amplitude média larga  poucos níveis
hierárquicos  produz uma estrutura achatada e
dispersada horizontalmente.
A tendência atual nas organizações é de achatar e
comprimir a estrutura organizacional 
Aproximar a base da cúpula  Melhorar a
comunicação.
Centralização x Descentralização
Centralização: Enfatiza as relações escalares
Vantagens
Tomadas de decisões  por administradores
que possuem visão global da empresa;
Tomadores de decisão  Pessoas treinadas
Consistência das decisões  Visão global
Elimina esforços duplicados (vários tomadores
de decisão) e reduz custo
Funções com maior especialização e vantagens
com a centralização.
4- CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO
Organização alta
Organização achatada
Centralização x Descentralização
Desvantagens
Decisões tomadas na cúpula  distante dos
fatos
Tomadores de decisões tem pouco envolvimento
e contato com as pessoas e situações
envolvidas
Custo operacional maior em função da demora
nas linhas de comunicação para execução das
decisões tomadas.
Possibilita distorções nas decisões em função da
grande quantidade de níveis hierárquicos.
Centralização x Descentralização
Descentralização: faz com que as decisões sejam
pulverizadas nos níveis mais baixos da
organização.
Proporciona melhor utilização dos recursos
humanos.
Tem por princípio a proximidade da autoridade do
ambiente afetado pela tomada da decisão.
O grau de descentralização é tanto maior quanto:
 As decisões sejam tomadas nos níveis mais
baixos da hierarquia;
 Menor a supervisão sobre as decisões tomadas
 relativa autonomia e independência para
tomada de decisões.
Centralização x Descentralização
Fatores que concorrem para o aumento da descentralização:
 Complexidade dos problemas organizacionais: a empresa
moderna não pode abrir mão da versatilidade, rapidez e
precisão nas decisões. Tais características andam na
contramão de uma empresa com concentração de decisões,
até, pela sobrecarga de seus executivos.
 Delegação de autoridade: O crescimento de uma
organização é um sinal de vitalidade e de garantia de
sobrevivência. A delegação de autoridade é a resposta correta
para o esforço e envolvimento total da organização.
 Mudança e incerteza: Quanto maior a necessidade de
mudança e de inovação, maior será a necessidade de
descentralização.
 Em tempos de estabilidade: Os neoclássicos preferem a
descentralização em épocas de certeza e estabilidade.
Centralização x Descentralização
Vantagens da
Descentralização
Desvantagens da
Descentralização
1. Decisões são tomadas mais
rapidamente pelos próprios
executores da ação
2. Tomadores de decisão são
os que têm mais
informações sobre a
situação
3. Maior participação no
processo decisório
promove motivação e moral
elevado entre os
administradores médios
4. Proporciona excelente
treinamento para os
administradores médios
1. Pode ocorrer falta de
informação e coordenação
entre os departamentos
2. Maior custo pela exigência
de melhor seleção e
treinamento dos
administradores médios
3. Risco da subobjetivação:os
administradores podem
defender mais os objetivos
departamentais que os
empresariais
4. As políticas e procedimentos
podem variar nos diversos
departamentos
Obrigado