Estratégia Empresarial
Capítulo 2
Análise da Envolvente
João Pedro Couto
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Pensamento
Estratégico
Análise da
Empresa
Análise do Meio
Envolvente
Análise
Estratégica
Missão, Objectivos
e Estratégia
Produtos-Mercados
Integração Vertical
Desenvolvimento
Empresarial
Internacionalização
Diversificação
Organização e
Implementação
Estrutura
Organizacional
Política
de Gestão
Estratégia
em Portugal
1.1
Relação meio envolvente-empresa
 A sobrevivência de qualquer organização depende da sua capacidade de
interacção com o meio envolvente.
O meio envolvente
contextual adiciona a
longo prazo as actividades de todas as
empresas
Meio Envolvente
Contextual
Contexto
Económico
Meio Envolvente
Transaccional
Clientes Empresa
Contexto
Tecnológico
Concorrentes
Fornecedores Comunidade
Contexto
Sócio-Cultural
Contexto
Político-Legal
O meio envolvente
transaccional integra os
elementos que se relacionam directamente com
as empresas
2.2
Meio envolvente contextual
 O meio envolvente contextual é composto por quatro contextos distintos
mas interrelacionados:
- Contexto económico: determina as trocas de bens e serviços, dinheiro e informação
na sociedade
- Contexto sócio-cultural: reflecte os valores, costumes e tradições da sociedade
- Contexto político-legal: condiciona a alocação de poder e providencia o
enquadramento legal da sociedade
- Contexto tecnológico: traduz o progresso técnico da sociedade
 A monitorização do meio envolvente deve ser um exercício prático, no
sentido de identificar o impacte esperado das tendências observadas no
desempenho da empresa.
 Sempre que possível e desejável, as empresas devem tentar influenciar a
evolução dos vários contextos do meio envolvente.
2.3
Meio envolvente transaccional
 O meio envolvente é constituído por todos os agentes e factores que
interagem directamente com a indústria em que a empresa actua.
 Os principais elementos do meio envolvente transaccional são:
- Clientes: compradores e/ou utilizadores dos produtos e serviços da indústria
- concorrentes: competidores directos (actuais ou potenciais) e indirectos (substitutos)
que satisfazem as mesmas necessidades dos clientes da indústria
- Fornecedores: organizações e pessoas que fornecem à indústria os inputs necessários
à sua elaboração
Incluem o s fornecedores de matérias-primas, componentes, recursos humanos,
capital, informação, tecnologia e serviços diversos!
- Comunidade: elementos específicos da localidade ou país onde a indústria está
instalada
2.4
Diagnóstico Estratégico
Condições Competitivas da Industria
1. Condições Económicas
2. Natureza e força da competição
3. Factores de Desenvolvimento
4. Posicionamento Estratégico Competidores
5. Movimentos Estratégicos da Competição
6. Factores Críticos de Sucesso
7. Avaliação da Atractividade da Industria
Situação Competitiva da Empresa
1. Avaliação da Estratégia Actual
2. Avaliação dos Recursos da Empresa
3. Competitividade Relativa Estrutura Custos
4. Posicionamento Competitivo da Empresa
5. Aspectos Estratégicos Fundamentais
Identificar as
Opções
Estratégicas
de Empresa
Seleccionar
a Estratégia
mais
Adequada
Quais são as Condições Económicas
Fundamentais ?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Dimensão e Crescimento do Mercado
Âmbito de actuação da Concorrência
Número de competidores e sua Dimensão Relativa
Existência e importância de integração vertical
Barreiras à entrada e saída
Natureza e ritmo da mudança tecnológica
Tipo de produto e características dos Consumidores
Economias de Escala e Experiência
Utilização de capacidade e recursos necessários
Rentabilidade da Industria
Modelo das Forças Competitivas
Produtos Substitutos
Fornecedore
s
Rivalidade entre
Competidores
Potencial de Novas
Entradas
Clientes
Rivalidade entre Competidores
•
Normalmente a mais influente das cinco forças competitivas
•
O principal factor a determinar a força da rivalidade é o nível de actividade e
agressividade das acções empregues pelos vários competidores.
–
–
–
–
–
–
–
–
O preço é uma variável competitiva?
São realizados esforços para melhorar a qualidade?
Existe tendência para aumentar a oferta de características ?
Existe tendência para aumentar a oferta de serviços ?
Surge muita publicidade e promoções?
Verificam-se esforços para reforçar a rede de distribuição?
Observa-se muita inovação de produtos?
Encontramos a utilização de muitas acções competitivas?
Factores que Aumentam a Rivalidade
•
•
•
•
•
•
•
•
Estrutura da industria pouco definida
Muitas firmas de dimensão e capacidade semelhantes
Crescimento de mercado reduzido
As condições de mercado são favoráveis ao ganho de quota
Existem poucos custos de mudança
Acções estratégicas bem medidas permitem ganhos substanciais
O custo de sair do negócio é maior do que o de manutenção
Presença de firmas diversificadas ( nacionalidade, recursos, prioridades)
Potencial de Novas Entradas
•
•
A expressão deste elemento depende das
–
Barreias à Entrada
–
Reacção Esperada das firmas existentes
Existem barreiras quando
–
As novas firmas enfrentam obstáculos
–
Factores Económicos dão vantagens às firmas existentes
Tipos de Barreiras à Entrada
•
•
•
•
•
•
•
•
Importantes Economias de Escala
Incapacidade de aceder a tecnologia especializada
Existência de efeitos de experiência relevantes
Marcas fortes e lealdade por parte dos consumidores
Requisitos de capital elevados ou recursos específicos
Desvantagens de Custos de natureza diversa
Dificuldades em aceder a canais de distribuição
Políticas restritivas ao comércio e investimento
Pressão de Produtos Substitutos
Conceito
Os substitutos são relevantes quando os
clientes podem ser atraídos por produtos e
firmas de outras industrias.
Exemplos


Óculos vs. Lentes de Contacto
Açúcar vs. Adoçantes
A ameaça de produtos substitutos é maior quando:
–São facilmente obtidos
–Apresentam preços atractivos
–São percepcionados como oferecendo desempenho idêntico
–Os custos de mudança são baixos
Pressão dos Fornecedores
• A pressão exercida pelos fornecedores pode representar uma força
competitiva mais ou menos importante, dependendo de:
– Se os fornecedores podem exercer influenciar os termos de compra a
seu favor
– Se as alianças e parcerias com os fornecedores representam um
elemento de competitividade para as empresas.
Factores de Poder dos Fornecedores
• Os fornecedores representam uma força competitiva
forte quando:
–
–
–
–
–
–
Os artigos comprados representam um parte importante dos custos
da empresa ou são cruciais ao processo produtivo ou importantes
para a qualidade final do produto.
Se é difícil e oneroso mudar de fornecedor
Se os produtos comprados têm boa reputação e procura crescente
Se produzem os artigos a custos menores do que a industria
Se não existem substitutos
Se a firma compradora não é um cliente importante
Pressões Competitivas dos Clientes
• A pressão competitiva dos clientes pode ser maior ou menor
dependendo de:
–
Se os clientes têm poder suficiente para ditar condições nod termos
da venda a seu favor
–
Se existem importantes relacionamento estratégicos em termos de
colaboração ao parceiras com os clientes.
Força Competitiva dos Clientes
• A pressão dos clientes será forte quando:
–
–
–
–
–
–
–
Têm dimensão e representam muito volume na industria
Se compra em grandes lotes
Se podem integrar a jusante
Se o produto da industria é relativamente homogéneo
Se os custos de mudança para outras marcas são baixos
Se podem comprar a várias empresas
Se a compra do produto não poupa dinheiro ao cliente
Formas de Lidar com as Forças Competitivas
•
Desenvolver uma estratégia que
–
Isole a empresa da pressão da forças competitivas
–
Procure alterar o equilíbrio de forças e adicionar pressão aos rivais
–
Permite à firma definir o tipo de forma de competir na industria
Factores de Desenvolvimento da Industria
•
A industria evolui em função de determinados factores que
conduzem a alterações no funcionamento da actividade
•
Os factores de desenvolvimento podem ser uma das principais
causas de alteração das condições competitivas.
Tipos de Factores de Desenvolvimento

Aumento do nível de globalização

Alteração na taxa de crescimento futuro do mercado

Mudança no tipo de cliente ou uso do produto

Inovações de Produto

Alterações de tecnologia ou processo produtivo

Inovações de Mercado

Entrada ou saída de grandes firmas

Aumento da Diferenciação ou standardização

Alterações políticas ou regulamentares

Alterações sociais, estilo de vida ou atitudes da sociedade

Alterações no nível de risco da actividade
Posicionamento Competitivo das Empresas
• Uma forma de analisar o posicionamento competitivo das
empresas e proceder à representação dos grupos estratégicos
• Um grupo estratégico representam um conjunto de empresas
rivais que exercem a actividade de forma relativamente idêntica
Grupos estratégicos
 Um grupo estratégico é um conjunto de empresas que adopta estratégias
similares em função de determinadas variáveis.
 Normalmente, coexistem vários grupos estratégicos num mesmo sector.
Sector da
distribuição
2.12
Análise dos grupos estratégicos
 A partir da análise de mapas alternativos de grupos estratégicos é
possível tirar ilações quanto a:
Sector dos
camiões
- Posicionamentos inviáveis ou marginais
- Posicionamentos inexplorados
- Factores críticos de sucesso
- Movimentos estratégicos
- Barreiras à mobilidade
2.13
Estratégias Utilizadas pelos Competidores
• A estratégia da empresa será sempre afectada pelas estratégias dos
competidores
–
Estratégias Actuais dos competidores
–
Acções estratégicas futuras dos competidores
• A percepção das estratégias dos rivais envolve a obtenção de
informações diversas
–
Estratégias Actuais
–
Acções Recentes
–
Situação em termos de Recursos
–
Planos Anunciados
Tipos de Objectivos e Estratégias
Âmbito
Competitivo
Intento
Estratégico
Objectivos e
quota mercado
• Expansão
agressiva pela
aquisição e
crescimento
interno
Postura
Competitiva
Postura
Estratégica
Estratégia
Competitiva
• Força
Crescente
• Essencialmente
Agressiva
• Visando o custo
baixo
• Bem
posicionado
• Essencialmente
Defensiva
• Local
• Dominar
• Liderar
• Regional
• Alcançar
primeiro lugar
• Nacional
• Estar entre os
primeiros
• Expansão por
crescimento
interno
• Na multidão
• Defensiva e
Agressiva
• Multinacional
• Alcançar os 10
primeiros
• Expansão por
aquisição
• Alterando o
posicionamento
• Agressiva e
Arriscada
• Global
• Subir no
ranking
• Manter quota
presente
• Perdendo
terreno
• Conservadora
• Manter a
posição
• Permitir
redução de
quota p
ara
maximizar
lucros
• Recuando para
uma posição de
defesa
• sobreviver
• Focando um
segmento
mercado
• Procurando a
diferenciação
pela
Qualidade
Serviço
Superioridade
tecnológica
Dimensão da
gama produtos
Imagem
reputação
Melhor valor
pelo dinheiro
Outros
atributos
Prever Acções dos Rivais
• Antecipar as acções competitivas dos rivais implica:
–
Analisar o seu posicionamento actual
–
Examinar as suas declarações públicas sobre os elementos para o
sucesso na industria
–
Obter informação de várias fontes sobre actividades desenvolvidas e
novas iniciativas
–
Estudar as suas acções passadas e tipo de liderança
–
Determinar quem tem maior capacidade para produzir alterações
estratégicas significativas e quem tenderá a manter a situação
Factores Críticos de Sucesso
• São os elementos mais significativos para qualquer firma
sobreviver e prosperar na actividade e podem ser:
–
–
–
–
–
Aspectos estratégicos específicos
Atributos do produto
Recursos
Competências
Capacidade Competitivas
• FCS significam a diferença entre:
–
–
Prejuízo ou lucro
Sucesso ou falhanço
Tipos de FCS
Tecnológicos
Conhecimentos científicos e de investigação; capacidade de inovação de produtos; Domínio de
um tipo de tecnologia; capacidade de usar novos meios de conduzir os negócios
Operacionais
Eficiência produtiva a baixo custo; qualidade de produção; elevada utilização activos fixos;
Localização pouco onerosa; elevada produtividade trabalhadores; desenho de fabrico barato;
flexibilidade na definição da gama de produtos
Distribuição
Forte rede de distribuidores; acesso a espaço privilegiado nos locais de venda; possuir rede de
venda própria; distribuição barata; entrega rápida
Marketing
Assistência técnica rápida e precisa; Serviço de atendimento cortês; Cumprimento rigoroso
encomendas; extensão da gama de produtos; Capacidades de Merchandising; Estilo e desenho
atractivo; garantias oferecidas ao cliente; publicidade bem conseguida
Recursos/Capacidades
Força de trabalho qualificacada; bom controlo de qualidade; capacidade de Design;
conhecimentos técnicos ; criatividade e inovação; capacidade de desenvolvimento rápido
Organizacionais
Sistemas de informação superiores; capacidade de resposta rápida; capacidade e experiência de
gestão
Outros
Boa imagem e reputação; estrutura de custos relativa; localização conveniente; acesso a
capital; patentes registadas
Porque é uma Industria Atractiva
Objectivo
Desenvolver uma avaliação global e conclusiva da atractividade do
ambiente competitivo e os seus efeitos previsíveis sobre a
rentabilidade no curto e longo prazo.
Principio
Uma empresa bem instalada numa industria pouco
atractiva pode prosperar, dadas certas condições, e manter
uma actividade lucrativa